近年来，深圳市罗湖区以医疗机构集团化改革为载体，以建立医保费用“总额管理、结余留用”机制为核心，以做强社康中心、做优家庭医生服务为抓手，努力构建区域医疗卫生服务共同体，推动医疗卫生服务向“以基层为重点”、“以健康为中心”转变，努力让居民少生病、少住院、少负担、看好病。

打造管理共同体，组建唯一法人的医院集团促进医疗卫生资源上下贯通

整合区属5家医院和23家社康中心，成立唯一法人的罗湖医院集团，实现“人员编制一体化、运行管理一体化、医疗服务一体化”。合并集团内资源 “同类项”，设立医学检验、放射影像、消毒供应、社康管理、健康管理和物流配送6个资源共享中心，实现检验结果互认、医疗资源互通；设立人力资源、财务、质控、信息、科教管理和综合管理6个资源管理中心，统一管理行政后勤事项，降低运营成本。

打造责任共同体，落实政府主体责任凸显办医公益性

落实领导责任、管理责任、保障责任、监督责任。打破“以编定补”财政补助方式，实行“以事定费、购买服务、专项补助”，落实政府对医疗卫生机构的各项投入责任，建立以服务绩效为导向的补偿机制。2016年，罗湖区财政预算卫生经费投入7.42亿元，比2015年增加1.49亿。其中，对社康中心的总投入为2.02亿，占卫生总投入的27.2%。

打造利益共同体，改革医保基金管理方式促进医院集团主动下沉资源做强社康中心

对签约参保人的住院统筹基金实行“总额管理、结余留用”。即将上一年度基本医保大病统筹基金和地方补充医疗保险基金支付总额加上约定年度全市医保基金人均记账金额增长率计算的医保基金增长支出为“总额管理指标”，年度清算时，若签约参保人约定年度内实际发生的医保基金记账总额小于“总额管理指标”，结余部分从医保基金中支付给罗湖医院集团。集团不得限制签约居民的就医选择。
发挥医保支付经济杠杆的倒逼作用。集团主动下沉资源做强社康中心，签约参保人越健康，集团越受益，推动医保从“保疾病”向“保健康”转变，促进医院集团从“治病挣钱”向“防病省钱”转变。集团医院同步提高医疗技术水平，吸引更多的签约参保人留在集团内诊疗。

打造服务共同体，做实做强社康中心促进分级诊疗水到渠成

公开招聘66名优秀全科医生，组织集团89名专科医生进行全科医生转岗培训，鼓励集团专科医生到社康中心开设工作室，聘请3名外籍优秀全科医生对集团内全科医生进行培训。市社保局以罗湖为试点，允许为慢病患者单次开具1～3个月治疗性用药。针对缺药品种，集团24小时内配送到家。

区政府安排专项经费，改善社康中心医疗装备水平。配置4台安装移动DR和便携B超的社区流动诊断车，到社康中心提供检查拍片服务，通过远程系统即时传送至集团影像诊断中心，30分钟内居民可获取诊断报告。

完善机构养老，通过在社康中心为老人提供生活照料、膳食供应等服务，做强社区养老；通过开设医疗型、康复型、护理型家庭病床，做实居家养老。集团累计建家庭病床2467张。今年3月，由罗湖医院集团牵头制定的《医养融合服务规范》发布，成为医养融合“深圳标准”。

改革一年多来，罗湖区医改初步实现“四提升、两下降”，即社康中心能力提升，预防保健能力提升，患者满意度提升，医务人员收入提升；医院运营成本下降，居民就医成本下降。有效解决“医院愿意放、人才下得去、基层接得住、群众愿意去”的问题，“强基层、促健康”的医改目标成效初显。

截至目前，全区社康共有303名全科医生（3.02名/万人），比改革前增加147名。集团向社康中心下沉的医务人员增加35%。今年上半年罗湖医院集团内肺部感染、支气管肺炎住院病例分别同比下降40.7%、48.6%。集团医院、社康中心员工平均收入分别增加21%、30%，员工积极性不断提高。